Open Windows

Managing the human side of developement ™

Nyheter

2013-01-21

Gasellföretag använder OpenWindows

Läs mer ...

Logga in

användarnamn

lösenord



Första sidan Glömt lösenord? Registrera dig

Sök

openwindows.se


Johari fönster


Johari Fönster är en fyrfältstabell och en kommunikationsmodell. Den beskriver hur öppenheten i mellanmänsklig kommunikation ökar respektive minskar beroende på hur tydliga och lyhörda vi är mot varandra. Modellen utvecklades på 50-talet av psykologerna Joseph Luft och Harry Ingham. Att ge varandra feedback är en viktig process i allt samarbete. Genom att ta emot feedback (lyhördhet) får jag reda på hur andra uppfattar mig och mitt agerande och genom att ge feedback (tydlighet) får andra del av min uppfattning.


Johari fönster

Johari fönster


De fyra fälten i Johari Fönster bildas av två rader och två kolumner.

Kolumn 1 visar vad jag vet om mig själv.
Kolumn 2 visar vad jag inte vet om mig själv.
Rad 1 visar vad andra vet om mig.
Rad 2 vad andra inte vet om mig.

DET ÖPPNA FÄLTET
Det första fältet, kallas för "Det Öppna fältet". Det bildas av "vad jag vet om mig själv" och vad "andra vet om mig". Fältet blir större när öppenheten ökar. Detta sker när min tydlighet mot andra ökar samtidigt som min lyhördhet för andra ökar.

BLINDA FÄLTET
Det andra fältet, det "Blinda", bildas av vad "jag inte vet om mig själv" - men "vad andra vet om mig själv".

FASADEN
Det tredje fältet bildas av vad "jag vet om mig själv", men "andra inte vet". Av olika skäl döljer jag olika saker för andra. Fältet kallas "Fasaden".

OKÄNDA FÄLTET
Det sista fältet bildas av vad "jag inte vet om mig själv" och "vad andra inte vet om mig"

UTVECKLINGSMÅL
Ett utvecklingsmål är att optimera samarbetet och öka öppenheten i samspelet med andra. Detta sker när jag ökar min tydlighet mot andra samtidigt som jag ökar min lyhördhet inför andra. Genom att öka min tydlighet mot andra flyttas den vertikala "spröjsen" i fönstret nedåt och min fasad minskar. Genom att öka min lyhördhet inför andra flyttas den vertikala "spröjsen" åt höger och mitt blinda fält minskar. När både min fasad och mitt blinda fält minskar ökar mitt "Öppna fält".

Ett centralt budskapet i teorin om Johari Fönster är att kommunikationen och öppenheten optimeras om det råder balans mellan att vara lyhörd och att vara tydlig. Eller med andra ord, det råder balans mellan att ge och att ta emot feedback.

Exempel: Vi tänker oss en given mängd kommunikationsaktivitet (10 poäng) som fördelar sig på två olika sätt.

I det första fallet tänker vi oss att jag får 9 poäng på att vara lyhörd och 1 poäng på att vara tydlig. Ytan på det öppna fältet blir 1x9=9.
1 Profilo, 9 Observo

I det andra fallet tänker vi oss att jag får 5 poäng på att vara lyhörd och 5 poäng på att vara tydlig. Ytan blir 5x5=25
5 Profilo, 5 Observo

I det första fallet blir ytan på det öppna fältet 9 och i det andra fallet 25. Detta trots samma "mängd kommunikation".

Slutsats: Det är varken att vara lyhörd eller att vara tydlig som ger den optimala kommunikationen. Det är när det råder balans mellan att vara lyhörd och att vara tydlig som kommunikationen optimeras, alltså att vara både en god lyssnare och vara tydlig på samma gång.


Kommunikations-stilar
Beroende på olika balans mellan att exponera sin egen uppfattning och vara lyhörd för andra kan vi identifiera fyra olika kommunikations-stilar.


Den öppne
Den öppne
Den öppne har det optimala fönstret för växelverkan med andra. Ett stort öppet fält visar att individen har ett öppet sätt i sin växelverkan med andra. Följden blir att omgivningen har mindre möjlighet att missförstå honom eller lägga egna värderingar i hans uttalanden eller beteenden. Självklart är det är inte alltid önskvärt att ha ett stort öppet fält. Vid tillfälliga och ytliga kontakter t.ex. är det inte särskilt meningsfullt.

Den chefsstil som är baserad på optimal användning av exponeringsprocesser och feedback-processer lägger grunden för produktivitet, sunda och inbördes belönande relationer i organisationen. I verksamheter där de optimala exponerings- och feedbackprocesserna är accepterad norm uppstår ett klimat som är baserat på tillit och personligt experimenterande. När det okända fältet blir mindre efterhand som det öppna fältet blir större skapas grunden för synergieffekter i företaget.


Frågaren
Frågaren
Den stora fasaden visar en person som gärna frågar gruppmedlemmarna, men inte själv exponerar sig eller ger feedback. Fasadens storlek står i ett omvänt förhållande till den mängd feedback han ger. Han deltar genom att ta emot en rimlig mängd information. Hans insats består av att ställa frågor typ: Vad tycker ni om det här? Han vill veta vad andra tycker innan han avslöjar vad han själv tycker och tänker. Eftersom han bara exponerar lite av sig själv kan han väcka känslor av osäkerhet, irritation, misstro och återhållsamhet hos andra.

Som chef är denna person mer personorienterad än målorienterad. Han är inte helt säker på sina egna åsikter och uppfattningar. Han är snarast passiv i sina relationer till andra. Han har ofta stort behov av den säkerhet som andra kan ge honom. Han lägger stor vikt vid att ha många personliga relationer till sina medarbetare. Han är rädd för att bli avvisad och uppför sig därför snarare inställsamt och håller med. Det verkar som han tillåter allt. Denna chefstyp försummar exponeringsprocessen och ger för lite feedback. Reaktionerna från medarbetarna kan ibland präglas av misstro och misstänksamhet. Man vet inte var man har honom eller var han verkligen står i olika frågor.


Tyckaren
Tyckaren
Tyckaren visar ett stort blint fält. Denna person vill exponera sig och ge feedback men är inte intresserad av att ta emot. Hans deltagarstil är att tala om för andra vad han tycker om dem, vad han upplever i gruppen och vilka åsikter han har om andra. Han kan kritisera andra i tro om att han är öppen och objektiv. Men han är okänslig för den feedback andra ger. Antingen är han en dålig lyssnare, eller tar han emot feedback på ett sådant sätt, att gruppmedlemmarna inte uppmuntras att fortsätta. Han kan t ex bli arg eller stött och hota att gå därifrån om han utsätts för andras feedback. Han blir efterhand alltmer osäker i kontakten med andra och vilket intryck han gör. Då han inte bearbetar eller förstår den feedback han får, kan gruppen inte heller hjälpa honom. Kommunikationen blir enkelriktad och han blir en ineffektiv chef eller gruppmedlem.

Det finns en typ av chef som alla har mött någon gång. Den igångsättande personligt produktive som vill att allt skall utföras perfekt. Han vet alltid bäst själv och vill gärna kontrollera andras aktiviteter för att försäkra sig om att de utförs som han planerat. Han är övermåttans självsäker på värdet av sina egna uppfattningar. Han lyssnar inte och litar inte på andras synpunkter. Han tycker om makt och mår bäst när han har övertaget. Han hanterar konflikter i stort sett utan hämningar.

Denna chefstyp söker så lite feedback från medarbetarna som möjligt. Han tycker faktiskt inte att medarbetarna har så mycket att bidra med. Denna chefstyps svaghet ligger i bristen på att lyssna och ta emot feedback. Det gör honom på sikt isolerad och ineffektiv som chef.


Musslan
Musslan
Musslan- modellen med ett stort Okänt fält och ett litet Öppet fält visar en person som inte vet så mycket om hur andra uppfattar honom och som andra inte heller vet så mycket om. Det kan vara den tyste gruppmedlemmen eller "observatören", som varken ger eller frågar efter feedback. Det är svårt för andra att veta var han står eller vad de gör för intryck på honom. Han förefaller frånvarande och inkapslad i sig själv. När han blir konfronterad av andra med sin brist på deltagande kan han svara "Jag lär mig genom att observera". Musslan tror ofta att hans roll i en grupp är obetydlig men fallet är det motsatta. Musslan kanske är den som påverkar gruppen mest av feedbackstilarna som beskrivits här. Som chef kan detta vara den byråkratiske chefen som varken exponerar sig eller vill ta emot feedback. Det räcker att administrera befattningsbeskrivningar, tjänsteföreskrifter, handböcker, rutiner mm. Den mänskliga dimensionen är helt enkelt inte intressant.
Eftersom ingen vet vad musslan tycker eller hur han uppfattar situationen så riskerar han att både osäkerhet och negativa fantasier uppstår hos omgivningen.


Kommunikations-stilar och företagsklimat
En studie av hur olika kommunikationsstilar påverkar företagsklimatet har genomförts av A.J. Marrow (The Structure of Competence -95). Han samlade data från 833 chefer och ett representativt urval av medarbetare.
Cheferna fick skatta sin egen kommunikationsstil. Därefter skattades chefernas kommunikationsstil av de underställda. Dessa skattningar jämfördes sedan med en mätning av det aktuella företagsklimatet.

Marrows resultat

Studien visar att kommunikationsstil antingen den är rapporterad av chefer eller underställda har olika påverkan på hur klimatet upplevs i organisationen.

Den öppne
Den öppne
"Den öppne" står klart fram som en modell för en kommunikationsstil som påverkar samarbetsklimatet mest positivt.

Frågaren
Frågaren
Frågaren får ett något sämre resultat.

Tyckaren
Tyckaren
Värt att notera är att Tyckaren upplevs av de underställda mycket negativt för klimatet även om inte chefen skattat sig så högt.

Musslan
Musslan

Musslan är klart associerat till ett osunt företagsklimat.

Slutsats
Chefens kommunikationsstil påverkar företagsklimatet. Det kan inte nog betonas att detta har stor betydelse för både produktivitet och effektivitet i företaget. Ett sunt klimat är ett öppet klimat.